教练技术的三个力，你造吗 (基于教练技术的辅导技巧)
教练技术的三个力，你造吗 (基于教练技术的辅导技巧)
领导力发展，其中有一个核心的模块是教练技术。如何变成一个教练型的团队领导者，这是每一个经理人当下思考的重要课题。如下一张图片，感知下采用辅导方式，不用辅导方式对话的差别。
说到教练技术，大家会想到GROW对话模型。为了支持更好地运用GROW模型，进行发展性辅导对话。本文主要针对教练技术的倾听力、提问力、反馈力，围绕这三个力的累积和实践，总结成文。
一、倾听力
倾听力，是高情商的行为特征之一。如下图所示，繁体字的听，是耳朵、眼睛、心三个器官共同作用的结果。用耳朵听、用眼睛观察、用心揣摩。一般而言，一次发展性对话，询问、倾听、讲述占比大致20%、65%、15%比重。
道理好明白！做到为什么很难？原因在于价值观信仰、思维意识、行为风格，不在于 *** 层面。职场圈中，有的人级别很高，不等于情商很高，不等于是好倾听者。主要原因在于两点，（1）凡成功者，他她自信满满，个性强势，或者位高权重，价值观里追求话语权，内心不会有太多耐心听别人讲。（2）个人情商，修养需提高。当然成功因素很多，或许有的人员具备其他优势，也获得了成就和成功。
70年代的人讲究尊重组织和服从权威；80年代的人讲究个人想法得到尊重；90年代的人崇尚去权威和求自由；2000后的人，会不会出现“一言不合就bye-bye”？很难说！任何人，改变不了时代变迁和人的价值观信仰！唯一能改变的，是领导者自己的行为风格！在发展平台化组织，去官僚等级、去中心化的发展趋势，2000后步入职场成为职场主力军的新生代影响下，好的合作共赢，依靠双赢沟通和协作。如何做到双赢沟通？一个好 leader，必须是高情商leader，最起码必须是好的倾听者！
如果一个leader从思维意识层认同如上观点，3R的倾听方式，可以帮助变成好的倾听者。关键点不是工具，是放下自我！
中国人讲究听话外话，每个人都不喜欢这样，但受文化、职场、教育等多重因素影响，我们还得学会在特定情境里，听弦外之音。冰山模型中，“要”和“求”不在一个界面！冰山上10%的“要”，不一定是真的“要”！90 %的冰山之下的“求”，有可能是真的“要”。如何甄别？靠好的倾听识别到底是“要”，还是“求”。
打个比方，你是团队的经理，你的团队成员小白说：“经理，我的业绩一直比小黑好，为什么升职的却是他？”。在这种情况下，你回应的之一个问题会是什么？不同的回应，代表不同问题力度，也代表着不同沟通效果走向。
二、提问力
光做到有效聆听还不够，还得会提问。考验教练功底深厚与否，看能否提出有力度的直接关联问题！问题力度越大，关联度越高，越有利于引导对方找到答案！平时，你是否感觉到有时候提不出问题？提不出有力度的问题？提问力，就像一把钩子，钩的问题越多，钩得越深，信息才会越多，才会更好地把握判断。
有力提问的特点，总结为如上三个方面，分为开放型，如何型，未来型三类问题。
三、反馈力
要反馈，更要建设性反馈，反馈不等于批评和指责，是给到对方的礼物。珍惜初见之人给到的之一印象！任何人，就算做错了事，面对批评和职责，都会抵触和抗拒。反馈，是为了及时的确认，或者感谢，或者善意的提醒等，为了人员之间更好的协作和交往。如何提高自身的反馈力？
BOOST（Balance/Objective/Observe/Specific/Timely），或者AID(Action Impact Desired)，或者BIC(Behavior impact Consequence)的反馈模型，叫法不一样，本质是一样，有一个共通点，基于客观看到的，听到的，而不是自己揣测或想象的。我将在最后部分，结合一个模拟情景的练习，分享下如何运用建设性反馈模型。
四、模拟练习（虚拟例子）
小张是生产计划员，负责产品排单。小王是销售行政专员，负责沟通客户和接单。你在工作时间，听到了小张和小王争吵。小张：“我的工作又不是你来安排，工资又不是你发，我想怎么安排，关你什么事”。小王：“工作都是为了公司，为什么我每次发的订单，你不能按照客户的需求排单吗？你是不是专门针对我？”，两人争吵，引起了其它同事围观。在大家劝说下，两人停止了争吵。作为团队经理，你觉得这种争吵，非常不好。你准备在第二天，找小张进行一次面谈！
考虑篇幅限制，模拟对话的部分保留在另外的文档。通过模拟对话，勾勒出BIC的关键几个点，备注的信息，非常关键。往往在实践会决定沟通的效果。工作中，反复实践倾听力、提问力、反馈力，掌握好的表达策略和技巧，才能熟练运用GROW的辅导模型，朝教练型的领导，更进一步！
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为什么滑雪教练可以培养出网球高手？没错，就是滑雪教练培养出顶尖的网球高手。
哈佛大学的教育学家兼网球专家蒂莫西•高威尔Timothy Gallwey在他的一书《The Inner Game of Tennis》给出了答案：因为滑雪教练不会打球，不能给任何指导和介入，他们只是询问选手感觉，帮助了解现状，做出调整。正是这种支持，帮助选手找到自我，并且自己承担成长的责任，从而帮助选手提高了水平。
其中教练用到的一个重要工具，就是GROW模型。 其也可以被作为实现目标和解决问题的一种工具，用于员工辅导，甚至有些管理者自学了GROW模型。GROW是四个字母首字母缩写，分别为：
Goal目标
Reality当前的现实
Options选择
Will（way forward) 前进
现代企业管理中，管理者常常使用这个模型来帮助他们的员工提高绩效，解决问题，做出更好的决策，学习新的技能，并达到他们的职业目标。
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指导和使用GROW模式的关键就是要提出一些很好的问题。教练并不是告诉员工该做什么，而是通过在正确的时间提出正确的问题，来帮助员工自己找到答案。
特整理70个GROW模型的问题供参考使用，分别分布在四个步骤，具体如下：
Goal:目标设定的常用问题
教练开始基于设立一个目标，这可能是一个绩效目标，一个发展目标，一个要解决的问题，一个决定，或一次预约教练的目标。为了明确目标的设定以及保证团队的一致性，建议目标遵循S.M.A.R.T.原则，其中的字母代表：目标是S具体的、M可测量、A可达到、R相关的、T有时限的。
如下10个问题供参考，可以帮助清楚了解目标：
1.你想从这个辅导中获得什么？
2.你想达到什么目标？
3.你想和______一起做成什么事？
4.你真的想要什么？
5.你想完成什么？
6.你想达到什么结果？
7.什么结果是理想的？
8.你想改变什么？
9.你为什么希望实现这个目标？
10.如果你达到这个目标，会有什么好处？
Reality:关于现状的常用问题
GROW模型中的R这一步可以帮助您和员工了解当前的情况 - 例如发生了什么事情，实际情况以及情况的严重程度。 关键点要注意情绪的把控，缓慢而轻松而不能像紧张的审讯一样。 让被问者自己考虑问题并思考他或她的答案。 教练使用积极的倾听技巧 。在这个环节，暂时不需要产生解决方案或分享自己的意见。
如下20个问题可供参考，可以澄清目前的现实：
1.现在发生了什么事（什么，什么时候，多久）？怎么影响或结果？
2.你已经采取了什么步骤实现你的目标？
3.你如何描述你所做的？
4.现在的你与你的目标的关系？
5.按一到十衡量成功，你现在处在哪？
6.到目前为止，你为成功做了什么？
7.你目前取得了哪些进展？
8.现在什么运作良好？
9.你需要什么？
10.你为什么还没有达到这个目标？
11.你认为阻止你实现目标的是什么？
12.你认为现实发生了什么？
13.你认识其他有达到这个目标的人吗？
14.你从中学到了什么？
15.你已经试过了什么？
16.这次你为什么这样做？
17.这次重来你能做得更好吗？
18.如果你问____，他们会说什么？
19.用一到十衡量当前情况，有多严重/紧急？
20.如果有人想跟你说一句话，你觉得/感觉是什么？
Options:你有哪些选择？
基于G,R两步对情况有了清楚的认识， 教练的谈话就转向员工可以做到的目标。
如下20个问题供参考，可以帮助员工探索选择和/或形成解决方案：
1.你有什么选择？
2.你认为接下来你需要做什么？
3.你的之一步可能是什么？
4.你认为你需要做什么才能获得更好的结果（或更接近你的目标）？
5.你还能做什么？
6.还有谁可以帮忙？
7.如果你什么都不做，会发生什么？
8.什么你已经做了？你怎么能做更多的呢？
9.如果你这样做会发生什么？
10.对于你来说，最难/更具挑战性的部分是什么？
11.你会给朋友什么建议呢？
12.做什么/说什么会得到/失去什么？
13.如果有人这样跟你说，你认为会发生什么？
14.关于这个选择更好/最坏的事情是什么？
15.您准备采取哪一种选择？
16.你之前是如何处理这个/类似的情况的？
17.你可以做什么不同？
18.你知道有谁遇到类似的情况？
19.如果有可能的话，你会怎么做？
20.还有什么？
Will：你要做什么？
前进之路，这是GROW模型的最后一步W。 在这一步中，教练核实承诺，并帮助员工为下一步建立清晰的行动计划。
如下20个问题供参考，可以来帮助探索和实现承诺：
1.如何去做呢？
2.你认为你现在需要做什么？
3.告诉我你将怎么做？
4.你将怎么衡量你已经做到了？
5.你还有什么可以做的吗？
6.用一到十衡量，你的计划成功的可能性？
7.怎么样做才能将它做到十？
8.成功的障碍是什么？
9.您预期有什么障碍或什么需要提前规划？
10.什么资源可以帮助你？
11.有什么遗漏吗？
12.你现在要开始的一小步是什么？
13.你什么时候开始？
14.你怎么知道你已经成功了？
15.你需要什么样的支持才能完成？
16.你不这样做会发生什么（或者什么代价）？
17.你需要我/他人来帮助你实现这个目标吗？
18.本周可以采取哪三项行动？
19.用一到十衡量目标达成度，每一步你如何激励自己？
20.如何把目标达成做到十？
教练的辅导更好的状态是教练轻轻松松提问，被问者绞尽脑汁在考虑问题并回答 。教练的整个过程没有一个完美的框架， 但是遵循GROW框架，并参照每个框架内的相关问题，一切自会拨云见日。渡人如渡己！
通过提问，帮助对方产生新的觉察、看到自己的盲点，从而从内在生发出力量去解决问题。
这是教练型领导的基本式。
教练型领导会通过提问打开对方的心扉和思维，找到问题的解决之策，从而让对方感觉到一种支持，可以挖掘出更多不同的观点，创造出双赢的关系。
有限提问显得尤为重要。
之一，教练型领导的提问需要3有：有目标、有力度、有温度。
► 有目标指的是提问必须围绕着想解决的问题进行，而不是漫无目的；
► 有力度指的是能够通过提问发现表层背后真正的问题，认识问题的本质与真相；
► 有温度指的是需要关注对方的情绪，不至于激起对方的逆反与防御心理，从而真正去解决问题。
第二，教练型领导的提问有3项技巧：
（1）基于时间线的提问：
如果站在三年以后看这个问题，你会和现在有什么不一样?
如果这件事得到了圆满的解决，那时的你会是什么状态?
如果你实现了你的目标，你可能的突破会出现在哪里?
（2）“假如”框架的提问：
假如你是哪个明星员工，你希望自己怎样被管理?
假如你是公司的老板，你会怎么看这个问题?
假如你处在你领导的位置上，你会怎么处理?
（3）5W2H的提问：
你准备什么时候开始行动?
在开始行动之前,你还需要做什么准备?
你认为在实现目标的过程中,需要关注哪些事项?
有谁可以来支持你?
......
教练型领导提问的3-3，我是晏子出刀，希望今天的内容，能让你有所启发。
个人成长教练需要具备四种基本能力：聆听、发问。通过这四种能力辅助四步教练技巧，有效的与被教练者沟通。
聆听：聆听被教练者说话背后的本心、事实与真相、感受、情绪。聆听的态度是忘我的，抛开自己的判断和看法。
发问：通过发问发掘被教练者的心态，收集资料，让对方找出自己的 *** 解决问题。发问的态度是中立的、有方向的和建设性的。
当你在镜子中看到自己的打扮和想要的不同时，你自然会做出相应的调整。教练会要求拟定出切实可行的计划，并跟进和检视你的成果。没有计划和行动，目标永远不会变成成果，同时教练会像催化剂一样促使你提高行动力。让你看到自己的潜能以及行动中心的可能性，支持你在实践中不断自我学习，令你真正做到并挑战你做得更好。
辅导，是晋升的前道工序。在老板的眼里，辅导人既是在考察你的能力，也是在考察一个人的人品。
***【怎样辅导一个人？】
1.教行动 *** ，不教价值观。
我们常常忽略两个问题：
之一个，叫无法透明。
第二个问题，就是无法度量。
讲辅导，重点就是要讲怎么通过良好的沟通，教对方行动 *** ，教会他怎么做。
值观念很重要，所以我们不能停留在理念的沟通上。理念要落地，价值观念必须要翻译成行动 *** ，这才可能成功地辅导别人。
教价值观是没有用的，得配上行动方案。
它解决的是，员工知道自己到底该怎么做，能做到什么程度。
***2. 辅导总共分三步：
之一，植入目标；
第二，发现盲区；
第三，实战演习。
公式：
【辅导=植入目标+发现盲区+实战演习】
（1）植入目标
咱们可以跟他谈职业规划，可以谈对他的期待，也可以谈单位的整个大盘子。总之，要给他一个他想要的东西。
在跟他去交代这个目标之前，我们一定要判断一下，到底是我觉得对方想要这个东西，还是真的是对方想要这个东西。
是不是对方的目标，“不要我觉得，得他自己觉得才行。”最起码也得是咱们共同的目标，我们才能开启辅导。
先植入目标，再启动辅导。而且这里面也用到了我们之前讲过的技巧，把全部的“你”和“我”，都翻译成“我们”。当我们是共同体的时候，这个辅导就能自然而然地进行下去。
（2）发现盲区
要让辅导有效果，咱们不能只知道他不行，还得知道他具体哪里不行。我们要带着善意来猜测别人。
通过沟通找到这个能力盲区呢？
首先，我们不能泛泛地去辅导。
我们作为辅导者，一定要主动出击。
是在脑子里把自己的乔哈里窗调用出来，通过沟通、探询的方式，去发现对方真正的盲区是什么，才能实现精准辅导。
定位原因的 *** 在传统的教练技术里，有16个字：我说你听，我做你看，你做我看，你说我听。
也就是说在我们日常的沟通当中，我们更强调他做你看的这个过程。
当你在给别人做辅导的时候，你要学会做一件事，叫“制造一个结界”。注意这两个字，“结界”。
***什么是结界？就是在魔法世界里，魔法师可以用魔法营造出一个小的空间，跟外界暂时地隔绝开来。这个小空间，就叫做结界。（时间结界，和空间结界。）
因为做事是以交付结果为目标，那就是不管谁做，什么方式做，只要把成果交付了，就算完成。
但辅导是以成长为目标，必须要让被辅导的人获得真实的成长。
必须先要让对方愿意听你说话，辅导才有效果。
植入目标，扫描出盲区，定位好，准备好了结界，最后就是实战演习。
（3）实战演习
如果希望自己能成为一个特别好的辅导者，我建议你要学会做这件事：
一种特别的复盘 *** ，叫AAR（After Action Review）。这个复盘 *** 最早来自于美国的军队，后来我是从华为公司把它学来的。
AAR它的关注重点不一样。它不是关注哪好、哪不好这种事实和结果层面的东西，而是更关注当时指挥官是怎么思考的，由于什么条件出现了所以做了这样的决定。
那这种 *** 其实在电影行业里也会用，电影行业培养学生通常会用一种 *** ，叫拉片子。
通过拉片子或者叫AAR这种方式才能让被辅导者明白，这里面原因居然藏得这么深，原来这个 *** 跟那个条件是相关联的。
one more thing：
之一句话，选对人，比辅导人更重要。
第二句话，淘汰人，也比辅导人更重要。
价值观很难辅导，它是筛选出来的，不是培养出来的。
GROW模型，被认为是一个非常有用的教练技术。最近翻看了它的相关资料，觉得非常值得推荐。在这个模型的背后，它诠释了为什么滑雪教练可以培养出优秀的网球运动员。事实上，滑雪教练的确可以培养出顶尖的网球选手。
哈佛大学的教育学家兼网球专家蒂莫西•高威尔Timothy Gallwey在他的一书《The Inner Game of Tennis》给出了答案：因为滑雪教练不会打球，不能给任何指导和介入，他们只是询问选手的感觉，帮助了解现状，做出调整。正是这种支持，帮助选手找到自我，并且自己承担成长的责任，从而帮助选手提高了水平。
GROW模型，由四个部分组成，分别是 目标设定 、 现状分析 、 发展路径 和 行动计划 。
（1） Goal Setting：What do you want ? 教练开始基于设立一个目标，这可能是一个绩效目标，一个发展目标，一个要解决的问题，一个决定，或一次预约教练的目标。为了明确目标的设定以及保证团队的一致性，建议目标遵循S.M.A.R.T.原则，其中的字母代表：目标是S具体的、M可测量、A可达到、R相关的、T有时限的。
（2） Reality Check：What's happening now ? 这一步可以帮助您和员工了解当前的情况 - 例如发生了什么事情，实际情况以及情况的严重程度。关键点要注意情绪的把控，缓慢而轻松而不能像紧张的审讯一样。让被问者自己考虑问题并思考他或她的答案。教练使用积极的倾听技巧。在这个环节，暂时不需要产生解决方案或分享自己的意见。
（3） Options：What could you do ? 在这一步中，教练的谈话就要转向员工可以做到的目标了。
（4） Will：What will you do ? 在这一步中，教练核实承诺，并帮助员工为下一步建立清晰的行动计划。
GROW模型清晰地表达了，如何以“教练”的身份去培养队员，如何做好一个“教练”。这个模型，适合所有的管理者学习，管理者的责任之一就是使用正确的方式帮助员工成长。
这个模型还适用于老师，也适用于家长。掌握GROW模型的核心 *** ，老师和家长也能充当“教练”的角色，帮助孩子们成长。将下来，将持续关注和研究GROW模型，把它应用于工作和家庭教育领域中去。
--- 完 ---
