优秀培训师必读的书籍(教练技术案例的书籍)
优秀培训师必读的书籍(教练技术案例的书籍)
优秀培训师必读的书籍推荐培训师根据不同行业、公司的培训需求的不同,有针对性 的进行培训课程的开发和调整。那么,优秀培训师必读书籍有 哪些呢?下面我为大家收集的优秀培训师必读的书籍，希望能为大家有所帮助。
优秀培训师必读的书籍1
从培训师的培训方式和进阶水平来看，主要分为如下四种类型：
之一种：
以演讲为主，主要通过精彩的表演、 *** 的调动、言辞的艺术、精心的布局等，让被培训者更快、更好地接受新观念、新思想、新技能。
第二种：
是以个体互动为主，主要是教练技术的有效应用，对于高阶能力的提升和培养非常关键，通常是大课宣讲+个性化追踪辅导形式;
第三种：
是群体互动为主，通常通过世界咖啡的形式，围绕特定专题，展开对话，以群体智慧为基础，培训师主要是促动，但要求更高。
第四种：
是以机会、难题、专题为主线，以行动学习为手段，倾向于“理念+实践”的方式，这种方式下的培训师，要求更高。
本文主要关注之一种类型，以演讲为主，同时需要进行课程设计和开发。本文的重点荐书也是围绕着如何开发好的课程、如何讲好课为核心。
1、《培训师授课技能手册》
本书主要说明演讲型的授课方式。“感性+理性+互动”!
PTT是专门针对培训师的培训课程，旨在提升培训师的讲课能力。作者独创“感性+理性+互动”的授课方式，深受学员欢迎。其现场讲课演练，让学员面对面接受老师的指点，在一点一滴中不断进步。长达五天四夜的封闭式课程令学员大呼过瘾，很多学员甚至一听再听。80%的学员表示，通过培训，自己的主力课程构架日臻完善，授课技巧日趋成熟，课量、课酬都有了明显增长。
本书有理论，有 *** ，更有课堂讲课实操训练，帮助你在不断的练习中提升课堂演示能力。不管你是职业培训师，还是企业内训师，这本书都将是你不能错过的经典之作。翻开它，你离明星培训师又近了一步!
2、《挖金TTT：拿培训成果说话》
《掘金TTT》由培训师的基本功训练、授课技能训练、精品课程的开发与设计等六部分组成，通过真实的案例，深入浅出地分析，有理论、有实践、有 *** 、有工具、有创新，从而生动、立体且毫无保留地向我们展示了做什么、怎样做才能成为一个优秀的培训师，是培训师系统提升专业素质和技能水平不可错过的一本经典之作。
3、《培训课程：开发模具与工具大全》
本书是课程开发的入门级书籍，也是课程开发的工具参考类书籍。
本书从模型介绍、模型应用、模型课程开发实例与模型应用工具四个维度，全方位地介绍了培训课程开发中常用的七大模型，具体包括ISD模型、ADDIE模型、HPT模型、CBET模型、项目化课程开发模型、霍尔模型、纳德勒模型。通过阅读本书，读者可全面提高自身的课程开发能力。
4、《培训师21项技能训练：精湛课程开发》
课程开发是整个培训的之一步，课程开发的质量决定着课堂呈现的效果。分析学员，了解企业需求，设计课程结构和内容，如何开场，如何收尾，怎么讲故事，怎么煽情造势，都要在课程开发时明确。
作者段烨结合十余年培训经验，以及“鹰隼计划”中众多学员在课程开发阶段的问题，从“实战、实效”的角度出发，用ADDIE模式完整阐释整个课程开发流程，全面、系统地梳理了培训师需要修炼的技能。
书中案例丰富，可以帮助培训师在实操情境中理解课程开发的各个要点;针对具体问题的答疑解惑，可以帮助培训师明确目标，理清思路;各种有效的工具、技术更有助于培训师迅速提升课程开发能力。
针对许多培训师玩不转PPT的情况，段烨特别邀请罗长江撰写“PPT *** 的 *** 和技巧”一章，详细介绍在课程开发阶段，培训师如何方便、巧妙地 *** PPT，给自己的课程加分。《培训师21项技能修炼》分上下两册，本册聚焦“课程开发”，下册主要讲述控场、互动等课堂呈现技巧。
5、《精品课 程是怎样炼成的》
田俊国，用友大学校长。在建构主义教学思想、精品课程开发 *** 、五星教学、行动学习、讲师培养、培养体系建设等方面做了大胆探索和创新性实践。主要课程聚焦在中高端领导力和建构主义讲师培养领域。
本书更像是教学设计原理、教育心理学和作者的教学实践结合而成的个人认知建构的汇报，理论基础其实书上都有，多数的案例多是作者在课程开发和上课的真实实践，比起生涩的教育学专业理论书籍要更易读，结合实践更紧密;比起野路子的经验介绍更多一些体系化的梳理和通透的分析。这是一本爱学习的实践者的教学设计实战演习报告。作者所做的所有努力，都是为了让学生的学习更主动，让课堂更有意思，而这一本，更多地从教学设计和课程开发角度写的。
6、《如何做好生动培训》
如何把你的内容传递给学员。演讲型培训师需要生动、活泼、情理并用。有技巧地的传递思想、观念、知识，是演讲型培训师的核心任务。
如何达到培训的理想效果是培训师最关心的问题。
本书之一部分是200条培训师入门诀窍，这些诀窍对培训师而言都是不可或缺的，如安排培训的座位分布、吸引学员互动、道具的使用、课堂气氛的活跃等都有玄机。
本书第二部分包含了101种具体的培训策略，并按照开始阶段、主要学习阶段、结束阶段三个阶段归类讲解。在每个阶段中，又从团队建设、激发讨论、团队学习、互动式在线学习、技能发展、复习回顾、实施规划等多角度梳理培训组织的思路。并在每条策略之后附带一个“案例应用”，通过具体实例来说明该策略的应用。
书中提供了各种富有创造性、挑战性和趣味性的 *** ，对照书中的 *** 来做，必使培训更加生动、有效。
7、《培训师21项技能修炼：精彩课堂呈现》
在培训过程中，下面这些让人头疼的问题经常出现：
互动中大家只顾着做游戏，场面完全失控——如何控场?
现场死气沉沉，学员无法参与其中，培训师唱独角戏——如何活跃课堂气氛?
学员对后勤不满，迁怒到培训师，课堂上很不配合——如何做好培训辅助工作?
衡量培训效果，通常的依据就是看台上的表现，课堂呈现是决定培训成败的关键一环。要想让精心准备的内容完美呈现出来，要想让你的课程更具吸引力，要想让自己成为一个广受欢迎的培训师，过硬的课堂呈现技巧不容忽视。本书针对培训师在课堂呈现过程中遇到的典型问题，全面、系统地梳理了培训师急需修炼的技能。
8、《交互式培训：让学习过程变得积极愉悦的成人培训新 *** 》
这本书封面设计很老土。但对成人学习的特点分析很透彻，如何把成年人带进课堂、带进学习当中去，本书给你很多建议。
对于每个期望提高专业能力的培训师来说，这都是一本有趣、生动的实践指南。作者以轻松有趣的形式阐述了关于学习就应是积极愉悦的过程的观点。有趣的图表展示了支持作者观点的权威调查结果，挑战性游戏让读者真正参与到与作者的沟通之中，指导读者带着信仰和实践去学习，打破曾认为学习机会遥不可及的神话。本书会让培训师了解培训为何失败，怎样才能取得培训成功，怎样才能收获令人惊异的丰硕成果。令人兴奋的互动活动、可视化的教具以及全面的调查，清晰的阐述出成人学习的原则，详述了多种有效培训 *** ，描绘出成功培训的`蓝图。
9、《认知设计：提升学习体验的艺术》
作为一名老师、培训讲师、咨询顾问、教练、演讲嘉宾、领导者……你是不是经常为如何才能让你的教学、培训方式更有吸引力而煞费苦心?如何才能打动你的听众?如何才能为他们提供良好的学习体验?
本书是教学设计领域的革命性著作，作者以认知心理学为基础，总结出了一套行之有效且具有颠覆性的教学设计 *** ，这套 *** 源于对学习者的学习动机、能力、知识水平、学习 *** 、大脑记忆规律等的深入了解和研究，符合认知学的规律，为提供良好的教学与学习体验提供了科学的、全方位的、具备可操作性的指导。本书包含大量图表和示例，讲解清晰，易学易懂，是良好教学设计的典范!
10、《大师是怎样炼成的》
本书作者对成功开发与打造精品课程经验进行全面的分析与梳理，从中提炼出行之有效的规律与 *** ，不仅对培训师极具启示，也对企业培养专业内训师、建立企业大学、进行有效知识管理与传承、奠定行业一流地位具有很大的指导作用。
11、《卓有成效的管理者》
德鲁克（Drucker，P.F.）著
推荐理由：这本书的经典地位毋庸置疑，绝对是启蒙中国现代管理的之一本书！不仅用于企业管理、人事管理，更可用于个人管理。所有负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能的人，都应该像管理者一样工作和思考。培训经理亦然。
一位卓有成效的管理者，一般具有以下6个特征：（1）重视目标和绩效；只做正确的事情。（2）一次只做一件事情，并只做最重要的事情。（3）作为一名知识工作者，他知道自己所能做出的贡献。（4）在选用高层管理者时，他注重的是出色的绩效和正直的品格。（5）他知道增进沟通的重要性；他有选择性地搜集所需要的信息。（6）他只做有效的决策。
12、《CEO期望的公司培训》
威廉·J.罗思韦尔 著
推荐理由：从事企业培训的人总是将自己定位于培训师、培训提供者、培训协调人。他们关注于组织了多少培训，有多少人接受了培训、讲了多少课，很少思考培训应该如何与公司的业绩提升结合在一起以及公司的领导层如何看待培训的作用。在很多企业，培训变成了“食之无味、弃之可惜”的鸡肋。
13、《培训师成长手册》
苏平 著
推荐理由：本书真实再现了一位职业培训师的成长之路，其中的坎坷和精彩，艰辛与光环，只有职业培训师能懂。此书适合将要、正在、已经成为职业培训师的人们研读，也适合培训管理人员深读。书中的“问题树课程开发模型”、“鱼骨图”等，都比较实用。
14、《执行：如何完成任务的学问》
拉姆·查兰 著
推荐理由：“执行”可能是中国最常用的管理词汇之一，无论是企业家、经理人员，还是 *** 官员、社会组织领导人，谈到战略规划和任务的实施，一定要再三强调“执行”。培训管理人士的执行能力对于自身成长与组织发展都至关重要。那么，到底什么是“执行”？究竟如何做才能打造高效的执行体系呢？推荐详细阅读本书！
15、领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》
拉姆·查兰 著
推荐理由：被誉为“领导力开发的圣经” 。本书通过对六个典型的管理层级最经常出现的问题，从领导技能、时间管理、工作理念三个方面进行了分析，提出了改进建议。适用于在组织内纳入人才梯队的核心员工用于个人成长，也适用于规划组织人才梯队的HR人士。
“领导梯队模型”将从员工成长为首席执行官的管理历程划分为六个领导力发展阶段，每一阶段都要掌握特定的领导技能、时间管理能力和工作理念。
关于作者
约翰·惠特默爵士是商业教练的先驱，绩效咨询（国际）有限公司的联合创始人。他成功地把教练技术从体育行业迁移到了商业领域，为企业高管提供一对一的服务，被授予教练领域的“终身成就奖”。
关于本书
《高绩效教练》是约翰·惠特默爵士的代表作。《高绩效教练》介绍的是一种全新的教练型的管理风格，强调由内而外地释放员工的潜能，让员工在高效完成工作的同时，实现自我成长和蜕变。
核心内容
一、教练型管理和传统管理有什么不同，为什么教练型管理能有效提升员工的绩效表现？
二、教练型管理者该怎么跟员工对话，有什么操作要点？
前言
什么是高绩效教练呢？意思是作为组织的管理者，你可以采用教练的方式来帮助员工，有效提升他们在某个方面的表现。
而这种方式可能是违背我们直觉的。想想看，当你的员工带着工作中遇到的某个问题来找你帮忙，你会怎么做呢？如果你想帮他，大多数人惯常的反应是“我觉得吧，这事你得这么办……”然后给出很多又合理、又可行的建议。反正他遇到的问题，你过去都曾经经历过，那干吗不告诉他，让他少走弯路，多好。但这真的是帮助他的更好的方式吗？答案是，不一定。不妨先来看一个滑雪教练教网球的案例。
美国有一位著名的网球教练，名字叫高威。这个人开了一个网球训练基地，每年都会招收很多学员。有一阵子，基地的教练人手极度短缺，有几个学员没人带。后来实在没办法，高威从附近找了一位滑雪教练，请他临时带上一段时间的课。滑雪教练自己心里很没底，说：“我没打过网球，怕给你砸了招牌。”高威说：“没事，别担心，你按我的来。”怎么做呢？你用不着亲自给学员示范怎么击球，只要一边看他们打球，一边不断给他们提问题就行了。于是，滑雪教练从他那儿拿到了一个用来提问的清单，就这么走马上任了。过了段时间，奇迹出现了，大家发现，这位滑雪教练教出来的效果不仅不差，居然还比一般的网球教练带出来的要更好。
你看，这问题就来了。为什么一个滑雪教练教出来的比网球教练还好呢？要知道，那网球教练可是能一遍遍给人做示范，然后针对学员的问题提出专业性意见的。相信你也猜出来了，不是说那位滑雪教练多牛、多么有教网球的天赋，关键是这种不示范、只提问的方式，这本书称之为教练技术。
教练技术在体育中好使，那换个领域，放在企业管理中行不行呢？这就要说到本书的作者，英国的约翰·惠特默爵士。他成功地把教练技术从体育行业迁移到了商业领域，为很多企业高管提供一对一的服务。不是教他们打网球，是在他的帮助下，企业高管开始像那位滑雪教练那样，用提问的方式和员工对话。实践证明，和直接给建议相比，这种方式对员工绩效的提升作用更明显。所以，这本书实际上介绍的是一种全新的、教练型的管理风格。我们今天对这本书的解读分为两个部分。之一部分讲教练型管理和传统管理的不同，重点分析为什么教练型管理能够有效提升员工的绩效表现。第二部分讲教练型管理者该怎么跟员工对话，有什么操作要点。
之一部分
那之一部分，我们先来深入剖析一下，教练型管理到底是怎么回事，它为什么就能够大幅度地提升员工绩效。
要是概括一下传统的管理风格，其实是属于控制型的管理。这种控制主要表现在两个方面。首先是在沟通上，传统的管理者习惯上都是采用命令和告知的方式。不管是高高在上地发号施令，还是以平等的姿态提出你的建议，或者员工给你提几个解决方案请你拿主意，本质上都属于这种沟通方式。都是你给出指示，员工按照你的意思去做。当你给出指示，替他们做决定的时候，看似是一切尽在掌握，其实你无形中把责任主动地揽到了自己身上。反正做得好是因为你，做得不好也是因为你，跟员工有多大关系呢？
这是在沟通上。控制型管理的另一个表现是，在激励上，采用胡萝卜加大棒的方式。不管是在公司管员工，还是在家里管子女，我们是怎么做的呢？一只手亮在前边，拿着胡萝卜，另一只手，藏在身后，攥着的是大棒。听话呢，我就给你看前边这只手，不听话，我再把后边这只手亮出来。我们普遍相信一个观念，要想让员工工作努力、孩子学习努力，胡萝卜加大棒是唯一可行的途径。那实际效果怎么样呢？只能说不怎么样。不信你看看有多少人家的孩子厌学，又有多少公司里充斥着混日子的员工，这不很明显嘛！
好，为什么这种控制型的管理会在组织中大行其道呢？我们从管理者的处境分析一下。其实管理者在组织当中肩负着两个方面的责任，一个是完成工作，一个是培养人才。但问题是，管理者面临着来自于各方面的压力，比如工作的完成期限、年度的盈利目标，等等等等。你想想，在这些压力下，管理者会是以完成工作优先呢，还是培养人才优先呢？那当然是选完成工作。培养人才是个慢功夫，而工作完成不了，那可是立马就要挨批评的嘛！所以，怎么做能让完成工作这件事最有保障呢？看上去，控制型的管理是个很不错的选择。用告知和命令的方式，我能确保工作不出错，用胡萝卜加大棒的方式，我又能确保员工不偷懒。但实际上呢？从眼前看，工作确实是完成了，但长期看，这是一笔涸泽而渔的买卖——不仅人才没培养出来，到头来你发现工作完成的质量也并不满意。
那怎么办？你可能在想，说的这些我都同意，是有问题，但是除了命令和告知，除了胡萝卜加大棒，我还能怎么样呢，总不能啥都不做吧。今天说的教练型管理就给了你一个不同以往的选择。
首先，教练型管理用全新的视角看待员工。这里有一个非常形象的对比。控制型管理的本质，其实是把一个员工看成了一个空的容器，你把你的命令灌到这个容器里，容器的工作，就是乖乖地把东西装好而已。那你有问过容器的意见吗，它愿不愿意装你的东西，它自己也想成长怎么办？不知道，反正我也顾不了那么多。而教练型管理不这么想，员工不是一个固化了的容器，而是一颗橡树的种子。这颗种子，可能现在看起来确实不怎么样，又干瘪、又瘦小，还被一些土块压得抬不起头来，但它本身是自带了解决方案的。只要有了阳光雨露的催化，它就能克服困难，破土而出，最后长成一棵高大的枝繁叶茂的橡树。
那员工的阳光雨露从哪儿来呢？这就看管理者的本事了。所以，教练型的管理者对他本人的作用也会有一个全新的理解。他认为，我不能代替员工解决问题，而是要给予他充分的信任，相信他就像一颗橡树种子一样，本身拥有解决问题的资源和智慧。现在只是由于某种原因，他的潜能暂时没有发挥出来而已。所以，管理者要做的，其实是要帮助他排除干扰，让他的潜能得以释放，高绩效地完成工作，同时实现自我的探索和蜕变。所以，这是一个由内而外的过程。
那么教练型管理是如何做到由内而外帮助员工的呢？其实就是我们前面说的，通过提问、通过对话的方式。而教练式的提问和对话之所以能有这样的作用，是因为它找到了潜能释放的两个开关。
之一个开关是责任。员工的潜能没法释放出来，相当一部分原因是因为你没有给他们这样的责任。干工作的选择权都在领导手里，那员工是不会有足够的责任感的。我要做什么以及怎么做，都是领导决定了告诉我的。我为什么要做呢，还不是因为领导手里攥着胡萝卜和大棒。那既然如此，我就不用动脑了，只要按领导定的方式凑合干完，保证胡萝卜到手，我就可以顺利收工了。
如果管理者这么用员工，怎么说呢？有点傻，因为你并没有用到员工拥有的最顶级的资源。拿马斯洛需求理论分析下，你就明白了。用胡萝卜加大棒来管理员工，对应的是生理需求、安全感、归属感这几个比较低的层次。而员工更好的才能，只有当他感到被尊重、当他感到可以在这件事中得到自我实现的时候，才会被调用出来，否则他就没有奉献出来的责任。这可不是胡萝卜加大棒就能收买的，也不是强调几句爱岗敬业就可以解决的。
所以如果你是一个教练型管理者，你会这么做。你认为完成这件事是员工的责任，那么你就不能代替他做决定，而是尽可能地用提问的方式启发他们的想法。即便他们回答的跟你想的不完全一致，即便你无比确定他们的方案没有你心中的那个好，只要没有大问题，你都愿意给他们尝试的机会，允许他们按照自己的想法来。当你这么发自内心地相信员工的智慧，员工也会变得越来越自信，被尊重的需求得到了满足。这让他跃跃欲试，渴望把事情做成，来获得成就感和价值感。因此，工作中的挑战会变成他们追求自我实现的机会。这时候恭喜你，责任产生了，你成功地开启了他们潜能释放的之一个开关。
第二个开关是觉察。如果说前边的责任解决的是动机问题，那么你还需要同时解决潜能释放的能力问题。有时候员工想做好，也不是一下就能做好的，因为他很可能不知道往哪个地方使劲。你可能会说，你看，那不还是得告诉他怎么做吗？还真不一定。
拿开头那个教网球的例子。一般的网球教练都会不断地嘱咐学员，说：“哎，你身体放松点，眼睛盯住球。”这就是属于控制型的、直接给指令的做法，但问题是这样的指令会让学员做得更好吗？很难。如果那么简单，很多人在网球上的表现都会比现在要好得多。就说盯住球这一条，超难的。但凡玩过任何一种球类运动，你可能都会有这样的经验，往往是眼看着球过来了，又眼看着它从旁边溜走了。那么滑雪教练是怎么解决这个问题的呢？他不是用发出指令的方式，而是变着花样地问问题。来听听这几个问题，你就知道多么有用了。他会问你：“那个球朝你飞过来的时候，是朝哪一边旋转的？”“这次球过网的时候，高度大概是多少呢？”还有，“它弹起来之后是旋转得更快了呢，还是更慢了呢？”这几个问题一出来，他甚至不需要提 “盯住球”这三个字，学员就已经自然而然地在这么做了。因为不这样你就没办法准确地回答他这些问题。所以，那位滑雪教练能比一般的网球教练教得好，可不是运气好，而是用这样一个一个的问题砸出来的。他用这样的问题，逐步地促进了学员对网球觉察的能力。
这本书中所谓的觉察，其实就是通过主动的思考和观察来收集有效的信息，为下一步的行动提供决策依据。觉察可以分很多领域，包括语言逻辑、身体状态、情绪状态、人际关系、物理环境等等。每个人擅长的领域不一样，可能在这个领域强，换个领域他就是个榆木疙瘩。比如，有的项目经理对书面的语言逻辑很敏锐，写项目报告很在行，但一上台就完蛋了，紧张，给客户做个汇报那是状况百出。如果你是他的领导，光给他说“稳住，有什么好怕的”，你觉得有用吗？这跟网球教练说“眼睛盯住球”是一个道理，他也想，但是臣妾做不到啊！
怎么办？那就得学学滑雪教练。你可以这么提问：“在刚才汇报的时候，你站在台上是什么感觉？如果用1～10分打分的话，你觉得你当时的自信程度可以拿到几分呢？”这个说的是对情绪状态的觉察。“上台后，你的呼吸节奏是什么样的？”这个让他开动对身体状态的觉察。“你看下边几个大领导的反应，他们都是什么表情？你觉得哪些人是认可的，哪些人不满意，哪些人无动于衷呢？”这是在促进对人际关系的觉察。
在这样一问一答的过程中，员工不得不持续地保持专注和思考，一种内在的觉察自然地发生了，员工的很多错误会得到自我矫正。你完全可以期待他在下次项目汇报时拿出更好的表现。
第二部分
所以，教练型管理通过提问和对话的方式，精准地触发责任和觉察这两个开关，激发员工的潜能。然而，要做到高质量的提问和对话，光靠即兴发挥、毫无章法的闲聊是不行的。惠特默在这本书中更大的贡献在于，他为教练型管理者提供了一整套提问和对话的方案，叫做GROW模型。这套GROW模型是教练领域最经典的框架模型之一，其他很多模型都是由它演化而来。它总共包含四个步骤，GROW分别是这四个步骤的首字母。接下来在第二部分我们就挨个看一下，这四个对话步骤分别有什么含义。
G代表的英文单词是Goal，意思是设定目标。设定目标有两种 *** 。
一种是面向未来设定目标，也就是放眼未来一段时间，员工希望取得什么样的成果。此时你需要注意帮助员工区分终极目标和绩效目标。
终极目标是员工未来一段时期最终要实现的目标，比如“关于你未来的个人发展，你有什么具体的想法？”“我希望能够在未来晋升为资深项目经理”。这属于一个阶段性的目标，时间跨度比较长。终极目标的优势是有明确的方向感，更能起到自我激励的作用，但它的问题是经常会涉及到一些不可控的因素。所谓“既要仰望星空，又要脚踏实地”。如果员工将全部的注意力都放在终极目标上的话，挑战太大、变数太多，他会有畏惧心理，反而阻碍他的行动。
所以我们还需要找到一些相对具体的目标，作为终极目标的支撑，这就是绩效目标。你可以问他：“那为了赢得晋升的机会，你觉得你这半年最应该实现的是哪个部分呢？”他可能会回答：“我想把项目汇报这个环节做好，不能再像上次那样出洋相了。”这属于绩效目标，相比晋升的事，可操作性就大了很多。相比之下，哪个目标更重要呢？显然绩效目标才是关键，所以之后的对话过程主要应该围绕绩效目标开展。
除了面向未来设定目标之外，还有一种 *** 是围绕谈话设定目标，也就是你需要和员工就这次谈话的目的和范围达成共识。如果谈话是对方发起，那么你在听完他的开场之后，你要跟他澄清：“所以，咱们这次谈话，你需要我帮你来解决XX问题对吗？”或者是：“听起来你有不止一个话题要讨论，那么你希望先集中讨论哪个呢？”如果对话的发起方是你，你可以先界定对话的大致边界，比如说：“我想谈一谈咱们在上海的那个项目，你在那个项目上有没有什么想和我讨论的？”对方可能就会说：“太好了，我正好遇到了一些问题，项目组里的小张和小王不出活啊。”设定目标有一个大原则，那就是在前期尽量跟随员工的兴趣思路来确定话题，否则会削弱员工的责任感。等你对他的话题探索完毕，他也会对你提出的话题更加专注和投入。
这是G这一步。接下来第二步，GROW中的R对应的单词是Reality，这一步叫做探索现状。探索现状的目的是通过对现状的梳理，搞清楚问题的原因是什么。在这个环节，你要注意引导员工尽量客观地描述细节，不断用提问促进员工对深层次原因的觉察。
还说刚才项目管理的那个例子，假设你是那个领导，你可以简单地重复一下他的意思：“所以说，你是认为小张和小王拖慢了项目的进度吗？”他可能回答：“对。这让我很紧张，项目可能因为他们没法做到如期交付。”员工能讲出“紧张”这种表达情绪的词汇，这是一个非常好的现象。你可以接着问：“你觉得他俩的工作状态怎么样，和项目组其他成员的关系如何？”他可能会说：“这俩人就不合群。我邀请过他们，来参加下其他小组的讨论，他们总是推三阻四的。”开始描述细节了。不过你可能还需要继续追问：“除了分工这方面，他们和团队其他成员更大的不同点是什么呢？”他可能会说：”那还是有不同的。大家都是从各部门抽调过来，不过由于他们只负责交付环节的物料准备，所以他们进到项目组里边是最晚的团队。”“除此之外，还有什么不同呢？”“嗯，说实话我觉得我有点不太信任他们。在他们来之前，我就听老李说这俩人不太可靠，所以听说是他俩来配合我，我真的挺失望的。”
你看，管理者就是这样通过一步步的提问带领员工探索现状，让问题的根源逐渐地暴露出来。如果不做这个梳理，这位项目经理或许至今都没有意识到，有很大可能是他对同事先入为主的偏见导致了工作关系的不顺畅。当员工深入大脑中的记忆调取信息，他就有了新的觉察。
为此，管理者一定要注意处理好提问和倾听的关系。我们之前一直在强调提问的重要性，事实上怎么做好倾听也是同样有挑战的。最忌讳一边听一边想：“哎呀，我下一步该问什么问题。”稳住，你要先投入全部的注意力，仔细听对方把话讲完，等他讲完之后也不用着急，停顿一下，等待下一个合适的问题在你的脑海中自然浮现出来。只有做到了倾听，你才能引导员工觉察到他遇到的一些深层次的干扰，包括他的情绪控制、行为模式、价值观等等。
另外，探索现状这一步同样可以增强员工的责任。不到万不得已，人们通常是不愿意主动改变的。这时候的重点是请员工思考继续维持现状的后果是什么。你可以问他：“如果什么事情都不做，你觉得最坏的局面可能会发展成什么样子？”通过回答这类问题，让员工正确地看待问题的严重性，唤起他们改变的勇气。
探索现状之后，我们看清了现状和目标的差距，也剖析了存在差距的原因，这时候就可以进入第三步，GROW中的O，单词是Option。这一步叫做开发选项。
这一步的重点不是为了确定接下来要怎么做，而是要罗列出尽可能多的方案选项。换句话说，这一步看重的是方案的整体数量，而不是某个方案的质量。其中一个是不是可行，能不能彻底解决问题，不是这一步要关心的事。
此时，你要提防员工内心中的负面假设。很多员工在提出方案选项的时候都会情不自禁地说：“这不太可能吧”“我们不具备XX条件”或者“其他部门绝对不会同意的”。你看，他在不断地给自己的思想套上一层层的枷锁。还有一些情况，是他嘴上不说，但心里已经用负面假设进行了过滤筛选，以至于只能提供可怜巴巴的一两个选项。
怎么办？有经验的管理者会这么问：“如果我们现在有能力清除任何障碍，你会怎么做？”
或者针对他的某个顾虑说：“如果我们人手足够呢？如果其他部门可以配合呢？这会让你有什么新的想法？”
还有，你可以请他换个角度考虑问题：“如果你是咱们公司的CEO，你要做出什么决定？” “如果你是咱们上次请来讲课的那位营销专家，你会给出咱们什么建议？”“如果你是小张和小王，你打算采取点什么措施？”
另外，问完上边的每个问题，别忘了你都可以调用一把简单朴素的万能问句：“还有其他的吗？”继续追问，直到你觉得员工已经穷尽了他们能想到的所有选项。
通过这些问题来鼓励员工展开想象，放心大胆地把创造性的想法释放出来。当然，不是说管理者不可以发表任何观点，但在发表观点之前，你需要有一个请求许可的环节：“我这边也有一些想法，不知道会不会帮到你，你想听听看吗？”记住，你只是作为他的伙伴在支持他，你的想法在这些选项当中没有任何特殊之处。还是那句话，我们要更大程度地维护员工的责任感。
前边三个步骤，你们设定了目标，梳理了现状，列出了方案，此时员工的觉察和责任已经得到充分的构建。接下来，你要趁热打铁进入第四步，GROW模型中的W，单词是Will。这一步叫做夯实意愿，确保员工能够把对话的成果转化为行动。这一步要完成三件事：
首先是形成一个可执行的计划。上一步是发散了思路列选项，发散完当然还要能收回来。把这些选项理一理，详细分析之后，你就可以提问了：“你最终的决定是什么，选哪个方案来付诸行动呢？”选择的结果可能是其中一个方案选项，也可能是多个选项都用上，或者是从几个选项中各挑出一部分进行组合，形成一个新的方案。仅仅确定方案还不够，你还需要让员工给出一个明确的时间，问他“打算什么时候做”。再就是考虑资源配套的问题，请他考虑“做这件事，你需要让谁跟你一起行动，谁了解情况就可以了？”
其次是评估执行计划的意愿。怎么评估呢？其实很简单，你就直接问：“如果范围是1-10分，你会对你执行计划的坚定程度打几分？”这是一个非常有力量的好问题。如果员工的回答低于8分，你可以告诉他：“根据以往的经验，那些打分低于8分的人很少能坚持下来。”那么员工可以选择进行一些调整，比如减少任务量，或者延长期限等等。保持原样可以吗？可以，没问题——即便保持原样，当他面对这种直截了当的提醒，反而有可能会激发斗志，咬牙把计划坚持下来。
夯实意愿这一步还有一个环节，是在计划执行之后进行跟进反馈。如果计划执行得很成功，你可以问：“你是怎么克服挑战的？发现了什么新的优势？”如果计划执行得不成功，你可以问：“你发现了什么需要提升的地方？下一次你打算怎么克服这一点？”虽然失败了，这仍然可以是一次学习的好机会，所以继续引导员工进行反思和觉察，并且承担计划执行结果的责任。
好，我们来总结一下第二部分的内容，这一部分我们介绍了教练型管理者能采用的一整套提问和对话的方案，也就是GROW模型。这个模型能帮助员工开发潜力，提升绩效。
总结
总结一下这本书的内容，教练型管理可以按照惠特默提出的GROW模型，用提问的方式和员工进行对话，其中包含四个步骤，分别是设定目标、探索现状、开发选项和夯实意愿。贯穿这四个步骤的是管理者对于责任和觉察这两个要素的关注，责任负责解决动机问题，觉察负责解决能力问题，两者共同激发了员工的潜能，最终体现为绩效的提升。
最后谈两点感想：
1. 教练型管理其实是成长型思维的另一种表达。唯一的区别在于，一般所说的成长型思维是用来审视自己，而教练型管理强调的是怎么看待他人。两者的本质是相同的，都是相信人的潜能，相信人可以通过自主的学习得到成长。
2. 教练型管理会逐步成为主流的管理思路。最近这几年，越来越多的90后、95后进入职场，已经对传统管理风格造成巨大冲击。他们比以往的几代人更渴望尊重、更看重自我实现。所以，不是哪一届员工不行，不好管，其实是我们的管理者需要尽快适应时代的发展。往大了说，管理风格的转变，那是社会进步的必然趋势。
1.之一天：House老师谈教练心理学
M5多了一位讲师，好几位学长姐慕名而来，学长姐们称之为男神，他就是郝永刚，House老师。上过House老师课的学长姐们说，House老师讲课深入浅出，融汇贯通，每一次和老师对话，都有醍醐灌顶之感，听他一席课，胜读十年心理学。
果不其然，House老师从教练讲到心理学，再到哲学；从精神分析、人本主义讲到存在主义，再到超个人心理学。House老师在上课过程中，顺着心理学各大流派和体系，给我们推荐了不少经典书籍，有心的同学一一记录了下来，总共有25本。据说全部读完，在心理学领域可以达到一定的造诣了。
用一张图来概括心理学主要流派，就是这张金字塔图，这和马斯洛的需求层次有异曲同工之妙。我们的终极追求，就是成为一个更好的人，得到自我实现，达到超个人状态。
House老师分享了一些应用心理学和教练技术的案例，让我们对教练和心理咨询师两个行业有了更深的理解，House老师还现场调侃道：“教练的收入一般比心理咨询师高，心理咨询师一般都是治疗病人，而教练是让客户成就的更好，和企业一起成长，那些高管通常比较有钱。”
教练与心理咨询师的共同点，都是通过对内在心理心灵世界的理解，运用心理心灵沟通技巧来和客户一起工作。
不同点在于，心理咨询师与客户的关系是治疗与被治疗，而教练与客户是合作伙伴的关系。心理咨询师常常指向过去，深入挖掘过去的经历并加以分析，来治疗过去的创伤；而教练是着眼于现在和未来，从现状中发现规律，寻找和构建一个“变得更好”的方向和途径。
2.后两天：吴导谈教练心理学
后两天的课程偏体验式的，吴导推荐了几部心理学经典电影，其中一部《危险疗法》印象深刻：荣格为妻子做了一个小测试，荣格说一个词语，妻子回答联想到的词语，这些提问的词语都是经过精心设计的，通过记录妻子反应的时间，还有心电图，可以了解妻子内心的一些真实想法。荣格的助理说：“她害怕丈夫对她失去兴趣，她害怕离婚。”
课堂现场我们借鉴了这个小测试，虽然没有测量脑电波心电图的仪器，但是通过观察被教练者的反应时间、面部表情、肢体语言，我们同样可以获得很多信息。吴导的这个现场体验环节让我们了解到，在教练过程中，善用一些心理学的疗法，能让被教练者更好的打开自我，从而可以向下挖掘到更多的可能。
第二天晚上，吴导带我们体验了著名的“空椅子”疗法。房间里就剩几盏蜡烛和小灯，℡☎联系：弱的灯光很容易让人卸下心防，每个人的对面都有一张空椅子，想象对面坐着一位你最想说话的人，把心里想说的话告诉TA；再坐到对面的空椅子，如果你是TA，听完那些话TA会如何回应。“空椅子”有换位思考的作用，能帮助被治疗者与过去告别。同学们有和父母对话的、有和前男/女友对话的、还有和好朋友对话的……每个人都有几位重要的人，几句想说的话，和几段想解开的心结。
如果教练的CDCA四个步骤，要和心理学的流派对应，那么应该是：C（联系）-人本主义心理学，D（区分）-认知行为疗法，C（选择）-存在主义，A（行动）-行为心理学。然而在教练过程中D（区分）用时是最长的，一个人的认知程度，决定了他视野的高度；有了认知才会有存在，才会有对自我价值实现的追求，最后自然落实到行动。这和教练的U型图是一致的，向下挖掘到最根源的东西，才能向上发展，由内而外的知行合一。
教练心理学课程，为我们打开了一扇大门，见识到了更广阔的学术和实践的世界。教练与心理学，善用之，能成就自己和更多的人；滥用之，健康的人会被教练成病人。这三天的课程对于成为好教练还是远远不够的，教练之道其修远兮，吾将上下而求索。
